某公司“业务流程优化”项目案例

项目背景：

某公司前身是军工厂，成立于1997年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本企业技术合作，生产轻型家用轿车。改制以来，营收和利润连年成倍增长；目前年营业额已经超过7亿元。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了高层考虑的意识日程。因此某公司决定引入专业企业管理咨询公司，帮助公司梳理运营流程，以提升企业管理效率。

项目现状(流程管理现存的问题)： 　

1)流程未标准化：改制之前，公司还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在 “一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司规模扩大，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大；而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下；而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。

2)流程的功能缺乏，效率不高: 公司成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少；流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。

3）流程的执行缺乏强制性: 公司现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。

4）信息系统基础薄弱: 公司的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策；信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。

伍略的解决方案

根据前期的分析和诊断，针对某公司的管理问题，伍略提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升某公司整体管理水平的思路。

1）理念的培训和宣贯: 为了帮助某公司的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，伍略在项目启动会上就为某公司客户作了流程理念的培训。

2）从面上建立公司的流程体系: 建立了某公司流程管理体系。流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对某公司流程的持续优化，伍略设计了一套管理制度，以支撑企业流程体系在公司的运行。
3)从点上选择关键流程，并进行细化和优化:关键流程与某公司的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对某公司的效益产生负面的影响。因此着重优化、建立公司的关键流程，是解决公司运作不规范的关键。

4)企业层内的推动与支持：流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由行政副总直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。

项目评价 ：

为该公司建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率；并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题。通过流程管理方案的设计和实施，伍略帮助某公司打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。