在一个陌生的市场环境中, 经济水平﹑政治体制、社会文化、风俗习惯、法律法规等因素的差异都有可能给跨国企业带来种种威胁与挑战。联合利华拥有广阔的国际市场, 如何能在各种陌生的商场环境中灵活变通以求生存? 联合利华通过其灵活的本土化营销策略顺利地解决了这一问题。而灵活的本土化营销策略更成为其一大特色竞争优势。以下案例将通过联合利华与亚洲经济危机时期在印度尼西亚发展的实例来分析这一竞争优势。

噩梦般的亚洲金融危机对印度尼西亚的影响和波及力无疑是毁灭性的。印尼货币盾一度贬值 80%; 每五名印尼劳动者中即有一人昼夜间沦为失业; 国家贫困水平降到 20 世纪 60 年代的水平。经济崩溃便是引起社会制度的混乱, 暴动迅速在全国范围内蔓延, 并导致独裁逾 30 年的苏哈托总统政权垮台。

在印尼经济危机中存活的跨国企业寥寥无几, 但联合利华无疑是受影响最少, 最早恢复运营水平的典范之一。联合利华的经营策略便是通过深入民众的市场调查研究来开拓新的商机。市场总监及经理被派到民众家庭中展开一系列关于人民生活水平和购物习惯变化的调查。一项研究发现,一般家庭主妇已无经济能力每周到大型超市购物, 进而习惯于每天购买少量商品维持生计, 小容量、方便存放的日用品和食品开始受到广泛欢迎。联合利华便一方面将现有产品的大号家庭装撤下柜台, 换上可每日可使用的便利装; 另一方面推陈出新了一批简易包装的新产品, 通过节省产品昂贵的包装费用来降低生产成本, 以便顾客能够以更加低廉的价格买到同样品质的联合利华产品。另一项研究发现, 众多的失业人口开始刺激小型零售商业的发展。印尼街口开始涌现大量小本经营的家族店,夫妻、民众也乐于节省去城区超市的车费,转而到附近的小商店购买生活所需。联合利华即派出专门行销人员与这些小型店主展开广泛交流, 在货运时间和价格方面给予方便及优惠, 很快就让其新产品得到店主和民众的接受和支持。

事实证明, 即使是在危机重重的经济萧条时期, 潜在的商机仍然存在。关键在于跨国企业如何贴近本土特色, 灵活机智地去应对。联合利华一贯开拓灵活的本地化策略, 如同赋予其一双锐利的双眼, 让其在夹缝中同样能够求得生存与发展。然而, 庞大的国际市场和多样的竞争环境同样给联合利华带来了一系列问题,包括规模效应的降低, 产品形象不明确, 管理结构繁冗等。举例说明, 联合利华在全球有 300 多家分公司, 每个分公司都曾有独立的产品生产和运输途径, 这使公司变得庞大而低效。当地区超市发出不同货物的订单, 联合利华需要等待不同货物从各地区流水线分别装货运输。既耽误工作时间,又浪费运输成本。管理结构的不合理同样导致了企业内部官僚主义的盛行。当竞争对手宝洁公司稳扎稳打地致力于如何多推销出一瓶护发用品的同时, 联合利华则浪费了过多时间来应对如何将众多文件提议付诸于实际生产。

以联合利华的减肥产品 Slim- fast 为例: 该减肥产品在推入北美市场的初期销量极佳。然而, 其主要竞争者 Atkins 公司很快将低碳水化合物的减肥产品系列推入市场, 一度成为 Slim- fast 最强有力的竞争对手。联合利华高层纷纷抱怨市场的变化无常使人无所适从。然而, 造成失败的根本原因却应该归咎于联合利华管理结构的繁冗和古板。实际上, 联合利华也曾希望通过生产独立的低碳水化合物产品, 并通过品牌效应击败 Atkins 公司。然而, 仅就企业设备是否能够支持产品技术问题就足足在大小会议中讨论了半年之久。而提案被递交董事会审批则花费了更多时间。当计划辗转反复, 终于通过审批时, 低碳系列的减肥产品在市场上早已是昨日黄花。

事实证明, 过于庞大的市场需要企业拥有完善的管理结构来支持各项决策的进行。近年来, 联合利华已在产品架构方面做出了一系列改革, 一方面, 产品类别已被缩减为食品和家庭日用品两大类; 市场范围也缩小到较为有发展潜力的欧洲、北美和亚非地区。另一方面, 联合利华将信息管理理念应用在对信息的收集、整理、管理和传达等方面, 从而创造一套完整的信息管理体系。