我国本土零售企业主要集中于超市、百货店、专业店、购物中心、家居建材店等主要业态。其中，在超市、百货店类零售业态上竞争力要普遍弱于外资零售企业。2000年至2003年，本土连锁超市主要是在当地做大、做强，比如广州的好又多、武汉的中百、北京华联等。而在这些大型超市的竞争下，原来的中小型超市要么被兼并、要么被吸收为加盟商、要么就是倒闭。而从2004年开始，随着我国全面放开外资零售企业进入，大量本土超市在竞争中被淘汰，长春恒客隆、杭州家友、广州家谊等老牌超市也难以幸免。沃尔玛、家乐福、欧尚等外资零售企业的市场份额不断上升，并通过独资、并购等主要扩张方式，不断向中西部地区和中小城市渗透。

分析本土零售企业竞争中落败的共同原因，主要有以下几点：

（1）盲目进行低水平扩张，缺乏科学合理的规模扩张策略。没有与当地消费者的偏好、习惯等很好的融合。管理跟不上扩张的步伐，人才匮乏、管理不力，导致单店盈利差甚至亏损。

（2）低水平的价格竞争是其主要竞争手段，缺乏差异化竞争的策略与方法。前面提到了大量本土超市在与外资超市的竞争中被淘汰，也有一些例外，比如上海联华通过选择“生鲜”作为经营特色，建立全国性的采购网和生鲜食品供应基地，以规模采购打造高质低价的“生鲜”个性，在众多外资超市的激烈竞争中牢牢占据一席之地。但这只是少数，大多数本土超市仍然缺少差异化竞争的意识与策略，一味进行恶性价格竞争。

（3）品牌资产缺乏。从品牌角度来看，本土零售企业更是不能与外资零售企业相提并论，要知道，品牌才是零售商克敌制胜的关键，是其所有竞争策略的根基。

（4）大多数本土零售企业区域性较强，规模较小，而沃尔玛、家乐福等外资零售企业却有着全国性的采购、物流网络，能够大幅度压低成本，提高价格竞争能力。像北京王府井百货、武汉中百集团、山东潍坊百货、江苏苏果超市等，大多限于本省市，规模较小，在与外资零售企业的对抗中成本上不占优势。虽然本土零售企业在超市、百货店类业态上不敌外资零售企业，然而在家电零售行业上却有着更强的竞争力，比如国美、苏宁。当然这只是个例，但分析其成功的经验对于总结我国大多数本土零售企业竞争力较差的原因却有着非常大的启迪性。下面通过对国美案例的简单介绍，总结其成功的经验所在。

2004年左右，家电流通领域的竞争日益加剧，其中最为激烈的当属国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗。当时的市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。国美在这时候采取了“先易后难”的并购战略，先拿下一些地方性的家电连锁企业，然后再瞄准全国性发展的、排在前几名的企业。国美并购永乐、大中的事件已经不用多说，而国美此前的多次并购并不广为大众所知：2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家电零售网络；2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司全部股权；2005年11月，国美收购武汉中商家电；2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及其全部家电连锁网络。如今的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。外延式扩张之后，国美把眼光向内，继续锤炼内功，通过内部提升、管理变革等提高单店盈利。并开始逐步细分市场，着力在门店间制造差异化，将其分为旗舰店、标准店、专营店、社区店。旗舰店配置高端产品，满足高端客户的需求，以应对百思买等的竞争。

分析国美成功的原因，主要是正确的竞争策略选择。初期主要采取了横向并购的规模扩张策略，通过并购当地的主流家电连锁企业，最大程度地避免和竞争对手打消耗战，快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权；后期注重对内涵的打造，在产品质量、服务、品牌形象等方面下足功夫，并根据市场形势的变化，竞争对手的变化，调整策略，开始适度差异化竞争。通过正反两方面的分析，可以看出，宏观层面上，我国本土零售企业竞争力差的主要原因是：竞争策略失当，没有根据市场形势选准竞争策略，并随着市场形势的变化而适当调整。在具体的策略实施上也存在问题，缺乏科学合理性。