在当下，民企老板们好像不知道点股权激励知识都不好意思和企业界朋友聊天！股权激励如此热络、备受关注，离不开诸多培训公司的贡献，无论是传播知识还是忽悠，至少给民企老板们种下一颗正能量的种子！

在我的概念里面，股权激励只是大薪酬体系中用于核心员工中长期激励的一种工具，在我早期给企业做薪酬体系设计时，不太会主动引导，只会基于该企业老板的意愿和核心管理层的需求，使用经营分红、虚拟股权等类似工具来设计员工激励方案！而不会单独的将“股权激励”拿出来作为咨询产品用于销售！我们经常使用的短中长激励工具包括有：年薪制、超额奖(超经营目标后的超额奖励)、虚拟股权分红、净资产增值分配权、股权期权、实股等。

下面我也来赶一下热闹！将我在自己参与创业的几个企业中所推行股权激励的感受、股权激励方案的设计方法做一个简要介绍(包括作为老板、作为顾问两个角色的感受)，以供朋友们参考！

我所理解的股权激励，可以包括多个层次，并不只是目前大多数培训老师、顾问、老板所聚焦的公司层面！股权激励作为一种给予企业核心经营管理者赋能的一种工具，可以是公司层面、可以是公司以下的分子公司或事业部层面、还可以是更下层的项目层面；比如我参与创业的其中一个餐饮公司，就在餐饮平台公司、在区域公司、在门店三个层面分别实施了股权激励！股权激励也可以灵活的运用到商业模式中来吸引更多的利益相关方进入！

基于我所划分的层次，我将股权激励理解为：股权激励是公司或事业部或项目的股权或收益权以大家认同的方式授予对公司或事业部或项目的发展贡献关键成功要素的骨干人员，使他们有机会参与经营决策、承担经营风险、分享经营收益的一种制度安排，从而实现对他们的中长期激励。实现公司经营增长与他们价值实现的双赢或多赢。

根据我自己主导设计的多个股权激励案例，我将股权激励的操作流程、方法归纳如下：

1)“确定股权激励的目的”：

1.1)作为企业老板(们)，我们务必弄清楚我们为什么要做股权激励，我们是为了留住现有这帮核心员工(锁住现有人/留住未来人/回馈过去人)、还是为了吸引外部拥有公司关键成功要素的资源者进入、还是为了吸收一点公司所需要的发展资金？这也就是股权培训老师总结的“融人、融资源、融资金”！咱们用融啥啦？

1.2)由于不能目的，给出的激励总额、对象、模式、价格、对价条件都不一样！

2020年5月，我们的一个餐饮公司“为了对公司职能部门负责人、平台公司和门店的优秀员工做一次激励，同时也希望解决3个门店450万建设资金的事情”，就在内部实施了一个“3门店打包的项目股权激励方案”；结果该激励方案一公布，48小时就被“目标激励者”一抢而光！我原计划是：如果这个激励方案在72小时无法认领完成，就取消！结果出乎我的意料！当然我们的激励目的也达到了！(即在门店层面实现融人/融资！)

2)“确定股权激励的总额和来源”：

2.1)当确定了股权激励目的后，老板们需要想清楚准备拿多少出来做激励；比如是拿股权或分红权或增值权的10%、15%、 20%？

2.2)从哪里拿出来这部分股份，也是需要老板们想清楚的！是原股东们等比例稀释？还是大股东个人转让或贡献？还是某个价值贡献小的原股东退让等？

2.3)是采用股权转让还是增资扩股的方式？(如果股权激励的目的是为了融资，股权转让是让钱进原股东个人账户；如果是采用增资扩股则钱就进入公司用于发展！)

餐饮公司使用的是：通过回收未来价值贡献小的原股东股份，然后使用等比稀释的方法拿出15%的股份给公司未来核心经营管理层做股权激励。在未实施股权激励前，对这些核心经营管理层采用的是“虚拟股权、经营分红”的方式来实施年度奖励！

前面提到餐饮公司在3个门店层面实施的股权激励，是将3个门店未来100%的收益权中的45%用来做了股权激励！

3)“确定股权激励的对象和各自份额”：

3.1)当确定了股权激励目的、总额后，老板们需要基于股权激励的目的、总额，来规划这些股权应该谁拿？每个人应该拿多少？

3.2)这里股权激励对象可以是：资金拥有者、成功要素核心资源拥有者、特定技术拥有者、公司现有核心经营管理团队、公司过往业绩主要贡献者、公司未来核心人才等；

3.3)在确定股权激励对象后，可以设计一个价值模型来评估被激励者的各自价值，并根据价值得分占比计算他们各自的股权激励份额；价值模型的核心是评估这个人对公司关键成功要素的未来贡献！

2020年一个老板和他的合伙人找我，想将公司转型做全新业态，我给他们的建议就是将新业态项目的49%股权释放出来去寻找该新业态项目的成功关键要素拥有者！

前面提到的餐饮公司15%股权给了公司未来核心经营管理层那4-6人，根据他们贡献价值不同，分别获得1%-5%不等股份；

前面提到的3个门店股权激励对象份额分别是：公司优秀员工1%、店长3%、对门店起支撑作用的职能部门负责人2%；

4)“确定股权激励的模式”：

4.1)实施股权激励，还需要确定是使用什么模式；是实股股权？还是只拥有分红权利的虚拟股权？还是只拥有净资产增值的增值分配权？还是股权期权？

4.2)如果是实股股权，则还需要确定使用什么载体来承接公司给予的这部分实股股权；如员工持股平台、员工合伙企业等典型方式。

餐饮公司所做的15%股权激励是做的股权期权方式，是通过搭建员工持股平台(有限合伙企业)来持有公司的15%股权；

前面那家转型做新项目的公司对招募的新合伙人采用的是直接持股方式，而没有使用持股平台！(这对新合伙人的未来贡献之评估就显得格外重要、同时也是非常有难度的！)

4.3)如果是虚拟股权，可以考虑直接使用内部协议来界定双方的权利与业务；

前面那3门店打包的项目股权激励是通过股权代持、合作分红的协议来实现的。

4.4)如果是股权期权，一般也会借用一个持股平台来持有公司给予的部分股份期权；基于是期权，就需要由原股东暂时持有持股平台(合伙企业)的大部分股份，然后根据股权期权对价条件来将该部分股权兑现给予被激励者。

5)“确定股权按激励的对价价格和对价条件”：

5.1)老板们提出在公司实施股权激励时，被激励对象非常关心的是他们获得这些股权的对价条件和对价价格；一般是对价条件越高，对价价格越低；反之也成立！

5.2)在股权激励时，如果给予被激励者的股权是有偿的，则老板们还需要干一件事情；就是：对股权主体(公司)的估值；假设老板们决定拿出15%股份来对核心员工做股权激励，而给该公司估值1亿，则这15%股份就价值1500万！老板就是采用半卖半赠的大方做法，核心员工也需要拿出750万来购买这15%股份！对于被激励的核心员工来讲也是一笔不小的数字！所以这时公司可能还需要帮他们考虑购买股权的资金来源了！这些都可能导致股权激励的目的无法实现！

前面那家转型做新项目的公司，他们将新项目公司从立项到现金为正的预算规划在500万，所以就最后将公司投资确定为500万；他们对所有的资源型合伙人按照平价(即公司估值500万)实施招募，也就给予了那3个资源型合伙人平价投资这个超潜力项目的投资机会；

我所参与的几个公司，他们将我定位为公司经营管理智囊，无论当时他们公司估值多少，均对我采用了赠送5-10%股份的激励模式；

那个餐饮公司对未来核心经营管理层所做的15%股权期权，采用的是“营收和利润规模增长2-5倍”对价条价下分目标、分阶梯赠送股权的方式。

前面所讲3个门店项目股权激励的事情，是给予优秀员工微溢价投资门店的奖励，没有设置对价条件！但前提是他(她)必须在公司历年来优秀员工范畴！

我所辅导过的一家成都上市公司，在2020年底对公司部门长以上和核心员工做了“限制性股票”激励；即：公司与这帮被激励者签订协议约定，在他们3年内完成约定的经营目标后，被激励者可以以2020年年底当时股价的一半价格购买他们每个人可购买的股票份额。

我所辅导的另外一家浙江上市公司，他们在做上市股改时，就由老板所成立的一个资金公司，以非常低的资金成本、专门来为公司核心员工提供购买股权的资金。

6)“确定股权激励的时间”：

6.1)基于股权激励更多的是对核心员工做中长期激励，所以行权限制期不少于3年，行权有效期要超过3年；

前面说到我辅导过的那家成都上市公司，他们的限制性股票是行权限制期3年，同时对价了经营目标，但没有设计禁售期；

那家餐饮公司做的是股权期权，没有规定行权期限，何时达成阶梯性经营目标何时免费授予对应股权份额；但是有规定所获得的股权3年内不得转让、3年内离开必须归还已经获得赠送的股份！从我们测算看，就是达到第1阶段的经营目标，至少也需要1年半的时间！

7)“确定股权激励的制度”：

股权激励的落地是一个较为复杂的系统工程！在完成上述这些“确定内容”后，还需要将上述内容纳入到“股权激励方案、协议”等制度中，同时该制度还需要明确股权转让、退出、终止等规范化内容，以保证股权激励合规、合法、相对科学

 

无论作为老板还是顾问，“伍略咨询刘建军”个人觉得：实施股权激励的关键是“敢分配、有目标、奖对人、有体系”！

抄袭必究！抄袭必究！抄袭必究！